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火锅行业如何进行人事考核呢?

人事考核是对火锅从业人员的工作能力、工作表现、工作态度、发展潜力予以客观、公正而系统的评鉴,也称为员工考绩或绩效评估。

人事考核为人事管理制度中的主要环节,与挑选、任用、薪资调整、奖惩等其他环节相互作用,如果考核制度不健全,则其他人事管理工作也难有进展。所以要健全人事制度,有赖于考核制度的完善及合理,要建立客观、公正、公开的考核标准。

完善的人事考核制度,不但可以作为奖惩、人事调动、薪资调整、教育训练及改善营业之依据,而且也可以激励从业人员的工作意愿,提升团队士气。为使人事考核做到公平、公正、公开,除了采取有效的考核方式外,可参考如下程序:

(1)成立考绩评审委员会

考绩评审委员会的委员,由餐厅主管、资深或熟悉现场工作的干部及绩优员工代表组成。

(2)制定考核标准

①各单位员工考绩的评审;

②考绩复审案件的受理;

③考核办法的改进建议。

(3)进行面谈

每位员工的考核表,由其直属单位主管按其平时表现优劣,逐项与员工面谈后评分,让员工了解自己的工作表现,并对员工予以肯定工作的成绩,提出应改进之处。评分后,呈部门主管复核,部门主管应尽量尊重单位主管的考核。

(4)主管决定审核

从业人员考绩最后的核定权在最髙主管,最高主管如无特殊情形,应尊重考绩评审委员会的决定。

(5)公布考核结果

考核结果经最高主管核定后,以书面通知当事人,并使成绩优良者得到鼓励与奖励,对成绩差者有所警惕并施压使其改进。如当事人对考核结果有异议,应在规定时间内,向考绩评审委员会申请复审。

(6)考绩的复审

对考核结果不认同的员工,可以书面形式说明理由,并列举事实,向考绩评审委员会申请复审,复审后的结果重新请最高主管核定。

(7)执行结果

①晋级、加薪;

②升迁、调职;

③奖金、红利;

④给予表扬、嘉奖。

如何制定一个优秀的人事制度?

麦当劳的员工构成结构可能是美国乃至整个世界上最独特的快餐企业。其独特性在于:各加盟连锁店的正式员工远少于打工人员,员工的流动性大,“跳槽”现象司空见惯。据统计,全球各家麦当劳餐厅的正式雇员,平均仅占一成,其余九成的人员都是兼职人员或打工者,这个比例在日本甚至在九成以上。不少麦当劳快餐连锁店,通常有60至80名雇员,若一天分成三班,则每班20—27个人中只有一人是正式员工。如此低的正式雇员比例叫人吃惊。

在美国等西方发达国家,利用空余时间去麦当劳兼职或打工,颇受人们欢迎。虽然麦当劳的薪水不高且工作多属体力劳动,但是每天去麦当劳打工的人仍络绎不绝。

这些来麦当劳寻找工作机会的人,,三教九流,干什么的都有。特纳在其总经理任内,就很赏识这些人:社会工作者、保险推销员、铁路服务员、银行柜台服务人员等与服务业有关但又非餐饮业的兼职者或打工者。特纳甚至从中挑选、提拔了不少人才,他认为“传统的餐饮业人员,将许多餐饮业的规矩视为当然,不求改进,但他们却并不如此。”这些来自各行各业的新手们的创意会为麦当劳注人无穷的活力。麦当劳还向在校的大中学生,敞开了打工的大门。正如克罗克生前所说。“针对20世纪60年代末期的社会变迁,我们提供学生打工的机会,并且同意经过测验合格的黑人和妇女参与经营麦当劳各店。”在美国,特别是学校放假期间,人们往往能够看到麦当劳雇用的一群男女学生活跃在各家餐厅。他们那满脸稚气但却认真干活的神态,常令麦当劳充满欢声笑语。若遇到假日,顾客较多,他们还会身着制服,头戴运动帽,打扮得活力四射,不时蹦蹦跳跳地与餐厅内的操作间进行联络,学生打工俨然成为麦当劳快餐服务一道亮丽的风景,其社会效益极佳。正是由于麦当劳兼职打工者队伍庞大,来源多样,有来自店内打工人员的介绍,有看了店外张贴的招聘海报找上门的,有由退休人员档案中找到的,有看了报刊上的广告来应聘的,更有许多职业介绍所介绍来的,在这种情况下,麦当劳尤其注重岗前培训和在职指导,并且经常调

整整个队伍的工作,通过优化组合达到提高工作效率的目的。

与使用正式长工相比,麦当劳大量招募的打工者和兼职者多为计时短工,这还避免了给员工定期普遍加薪。在美国,麦当劳通常只支付其打工者法定最低小时工资即可。也许有人骂麦当劳剥削廉价劳动力,但在麦当劳看来,这样做并没有什么不好,而这样的廉价劳动力是公司在与同业竞争、保持不败的必要手段之一,即:付出的越少,赚的才越多。换个角度说,麦当劳实行的是快餐生产流水线作业方式运营,机械化、自动化程度高,操作简单化、性质单纯化性质,任何员工只要稍加培训便能上岗,较低的技能水平和劳动强度,导致工资低廉。而且为麦当劳打工纯粹是个人的自由,也没有什么强迫性。

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