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如何加强餐厅的分析与核算?

大饭店必须建立严格的核算制度,定期分析费用开支情况,如计划与实际的对比、同期的对比、费用结构的分析、影响因素的费用支出的途径。

例如:在某个麦当劳连锁店中发生了这样一件事。

一天黄昏,大雨倾盆。在一家麦当劳餐馆里,计时组长向经理报告:“经理,下大雨了,根据气象台的预报,雨势会越来越大,将持续到明天上午。”

“那好,我们来调整一下排班。”经理说,“原来估计到打烊前还可以做到3000美元的营业额,现在看来能做到1000美元就很不错了。这样,排班表里的工时应当减去12小时才同工时指标相符了。”

“工作站”是“工作站建议对照表”的简称。所谓“工作站建议对照表”是关于每个时段里应当安排多少服务员的建议表。它同“工时指标”结合使用就可以把多余的服务员减少至零。

麦当劳雇用服务人员的数量标准是“工时指数,是指每个小时的营业额与工时之间的正常比例。”这个比例是总结长期的经验把每个时段里工作人员的劳动时数标准化的结果。当营业额变化时,所需的工作人员也会被精确计算出并作调整。

同时,麦当劳在劳动力费用和能源费用的使用上也都形成了有效的办法。麦当劳认为控制劳动力费用的关键在于,如何针对每个小时营业额的变化作出灵活地反应,及时地调整劳动力数目。

在对能源费用的控制上,麦当劳也独具高招。20世纪70年代的能源危机冲击着西方工业国家,也对餐饮业产生直接影响。各类企业都在研究节约能源的措施。麦当劳创造了独特的“色点标示系统”。麦当劳不仅严格规定了一年中新增餐馆的数字,而且规定每一家新餐馆花在土地上的费用不得超过5万美元。同时,麦当劳不断寻找更便宜的地产。

有一次,房地产部门的负责人走进桑纳本的办公室,告诉他找到了一块地皮。桑纳本看过报告说:“不行,贵了50美元,再回去讲价。”桑纳本说:“我们绝不允许用途不明的花费。哪怕是一个美元,也要说明用途。”

餐饮成本包括哪些内容?

在餐厅和饮食业中,员工工资已经变得越来越重要,已经相当于或高于食物成本了。有一部分工作已经通过机械化和自动化,来解决日益严重的员工成本问题。然而不论如何改变,员工仍然是必须的。因此应该提高管理和技术的水准,以利于有效率地调动员工积极性和控制员工成本。

“在薪资表上,付予员工直接或间接的费用,都可称为人力成本。间接费用是由公司员工训练和一部分管理费用所构成,这些都包括在员工成本中,但通常是不容易控制的,只有直接的费用比较易于掌握。这些是:

(1)薪水和工资(包括加班费);

(2)假期和节日的花费;

(3)员工餐点费;

(4)社会保险税金;

(5)住院、生活和意外葆险;

(6)养老金和退休金。

以上项目之外还要加上其他福利费用,如纪念礼物、红利和遣散费等。这些福利的总成本,应占薪水或工资的15%~25%。

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